מאת ד"ר עמי כהנא
בחברות תעשייתיות מקובל להכשיר "נאמני בטיחות" שיהיו נציגיו של ממונה הבטיחות של המפעל ברצפת הייצור. נאמני הבטיחות הם עובדים מנוסים ומקצועיים במחלקות היצור והשירותים של המפעל (לא מנהלי המחלקות אלא בדרג אחד נמוך, מעין סגן מנהל המחלקה לענייני בטיחות), העוברים הכשרה פנים מפעלית. הכשרה זו מאורגנת על ידי ממונה הבטיחות של המפעל. נאמני הבטיחות מקבלים מינוי פורמלי של הנהלת המפעל ותורמים להעלאת הערנות ולשיפור הבטיחות במפעל. במפעלים שבהם הבטיחות בעבודה היא נושא חיוני, מעבר לרמת ההצהרה הכללית, נאמני הבטיחות הם גורם חשוב ביצירת אווירה ותרבות אירגונית בטיחותית. הם נמצאים בשטח כל הזמן, הם חלק מרצפת היצור ואי אפשר "לעבוד עליהם". הנהלה נבונה מתגמלת אותם בהכרת חשיבותם, בהכשרה מתמדת וגם בתגמולי שכר בגין פעילותם והשגת יעדי הבטיחות במחלקותיהם.בארגונים שאינם תעשייתיים, שבהם נושא הבטיחות בעבודה פחות מעיק, נושא שיתוף העובדים בסיכונים המאיימים על הארגון אינו נמצא על שולחן הניהול. המערכת הניהולית הבכירה עוסקת בניטור ובניהול הסיכונים של הארגון ומורידה במידת הצורך משימות לדרגים שמתחתיה, כמו יחידות המחשב, הכספים, השיווק והמכירות, אך איננה יוצרת מערכת שיתוף של מחלקות ואגפי החברה במאמץ מתמשך לניטור ולניהול הסיכונים, למרות שהאנשים במחלקות השונות קרובים אל "אזורי הסיכון" – לקוחות, כספים, ספקים, רגולציה וכד' – ויש להם פוטנציאל גבוה יחסית לאסוף מידע רלוונטי ולהעביר אותו ל"מעלה", אם ישתפו אותם במשימה.
הניסיון החיובי וההצלחות של מערכת נאמני הבטיחות במפעלים שבהם ההנהלה מתייחסת אליהם ברצינות ובהערכה ומפעילה אותם נכון, מעידה כי ניתן להרחיב את הפוקוס ולהכניס מערכות דומות בארגונים במשימת "נאמני ניהול סיכונים".
המטרות:
- הרחבת מעגל השותפים בזיהוי, בניטור ובניהול הסיכונים וצירוף תפוקת "אנשי שטח" לקֶלֶט (input) של ההנהלה בעיסוקיה בניהול הסיכונים.
- הרחקת "מערכת ההאזנה" לסיכונים, מהמרכז – מוקד הניהול – אל גבולות הארגון אל האגפים והמחלקות, דבר שיגדיל את "זמן ההתרעה".
- הגדלת מספר העובדים המעורבים והעשרת תרבות הארגון במרכיב חיוני נוסף של ערנות לסיכונים.
כדי להשיג מטרות אלה, יש לעשות מספר מהלכים: בראש וראשונה יש ליצור "אמנת ניהול סיכונים" שדומה במהותה ל"אמנת בטיחות" בארגון, רק בכיוון הפוך. במקום שבו ההנהלה מתחייבת לשמור על העובדים, העובדים מתחייבים לסייע ולשמור על החברה.
תמורת התחייבות העובדים, תתחייב ההנהלה מצידה להכשיר את העובדים "נאמני הסיכונים", לתת להם גיבוי מלא להעלות ולהציג נקודות ונושאים "כואבים", שהעובדים לעיתים שותקים לגביהם, מאחר שאינם בטוחים בגיבוי שיקבלו אם יעלו נושאים אלה.
ההנהלה תיצור מסלול תקשורת ישיר מנאמן הסיכונים אל נושא משרה בכיר שישמש כ"ממונה ניהול סיכונים" בדומה לממונה הבטיחות במפעל התעשייה. יש ליצור אווירה של כבוד והערכה אל ממוני הסיכונים ומתן תגמול.
החשש מפני "אי נעימות", הנובע מהצבעה של נאמן סיכון על בעיות בשטח שמגדילות את הסיכון לארגון וקשורות לאנשים אחרים בארגון, קיימת גם בתחום הבטיחות. במשך השנים, בניהול נבון, נוצרה במפעלים הטובים בתעשייה תרבות של שיפור הבטיחות והאיכות בזכות נאמני הבטיחות, גם כאשר אלה היו צריכים להעיר הערות לחבריהם. אחת הדרכים היא הפיכת "מועקת הבטיחות" למנגנון של "ושמרת על אחיך כמוך", והפיכת תרבות הבטיחות לתרבות של דאגה לחבר ולא של "הורדת פקודות מקשות חיים".
בעיתון האמריקאי Risk Management בגיליון מיום ה-1.8.2016 במאמר שכותרתו:
Three Easy Ways to Communicate Risk מציעים מת'יו שינקמן ופטר יאנג שלושה צעדים לבניית מערך של "נאמני סיכונים" בארגון:
- הצעד הראשון הוא בניית תכנית הכשרה (מפעלית). יש להיעזר באנשי מקצוע בתחום ההדרכה, הניהול ותחומי הסיכונים, שאליהם ההנהלה רוצה להיות קשובה.
- הצעד השני: בניית כלים יעילים לביצוע תפקידם. להכין את הארגון כולו "לקלוט" את התפקיד החדש שימלאו חברים נבחרים מביניהם. לאפשר להם נגישות למידע פנימי וחיצוני, שבדרך כלל אינו נגיש לעובדים רגילים במעמדם. ליצור מערכת תקשורת חדשה בתוך האירגון, שעיסוקה ניהול סיכונים, תקשורת בין נאמני הסיכונים למוקד וכן מערכת הפצת מידע לשאר חברי הארגון (עיתון / מייל פנימי).
- הצעד השלישי הוא לבחור את נאמני הסיכונים. אלה צריכים להיות עובדים שיש להם פוטנציאל גבוה להתקדם בארגון. תפקיד זה עבורם הוא "תפקיד רוחב" חשוב בדרך "למעלה" , הם צריכים להיות סקרנים, מעורבים, עם תקשורת בין אישית טובה ויכולות מקצועיות גבוהות בתחום שבו הם אמורים לשרת.
בעולם המורכב והמסוכן שבו אנו חיים כיום, ובידיעה שהסיכונים בעתיד יהיו מורכבים יותר, ההנהלה המצומצמת, העוסקת כיום בניהול הסיכונים של הארגון, אינה מסוגלת למלא את תפקידה ביעילות ללא שיתוף אמיתי ורציני של עובדים רבים נוספים במשימת ניהול הסיכונים.
ניקח לדוגמא את המשבר שהיה ב"יונילוור": (כזכור, החברה פרסמה ביולי ובאוגוסט 2016, כי כל דגני הבוקר ששווקו והגיעו לידי הצרכנים בטוחים למאכל, למרות שבפועל חלקם היו נגועים בחיידק הסלמונלה. לטענת הרשות להגנת הצרכן, על אף שהתקבלו בחברה ממצאי בדיקות שהראו כי קיים זיהום במוצרים אלו, הפיצה החברה מוצרים אלו לרשתות השיווק ואף פרסמה באופן יזום כי המוצרים בטוחים). אם מי מהקוראים יקרא את השורות ובין השורות של מאמרי הפרשנות וההערכה למשבר יונילוור , יזהה אצבעות רבות המופנות לעבר "צנרת תקשורת סתומה" בין מוקד ניהול המשבר לבין קצות הארגון: הצרכנים הסופיים, הרשתות, הרגולטורים וגורמים נוספים , "צנרת", שאמורה להיות מתוחזקת, בין השאר, על ידי נאמני הסיכונים.
ד"ר עמי כהנא
מהנדס תעשיה-וניהול ומשפטן, יועץ לניהול סיכונים וביטוח וחבר בלשכת המסחר חיפה.
גרסה להדפסה
