הלקוחות שלנו הם המשאב המרכזי של העסק. לשמר אותם עולה שישית מאשר לגייס לקוח חדש.

שימור לקוחות דורש ידע וזמן עיסוק, אך שווה כל מאמץ. בדרך כלל עסקים נוטים שלא ליחס חשיבות לניהול המשאב המרכזי הזה.

איך משמרים לקוחות בדרך הנכונה?

קודם כל, בכל עסק חייבת להיות רשימת לקוחות. הרשימה צריכה להיות בנויה מהרכיבים הבאים:

• שם הלקוח.
• נציג /נציגי הלקוח שמולם אנו פעילים.
• רמת שביעות הרצון משירותינו.
• המבנה הניהולי של הלקוח לפי מחלקות.
• היקף כספי.
• רווחיות מהלקוח.
• דירוג הלקוח (לקוח רגיל, מועדף, "פלטינום").

בחלק גדול מהעסקים אין מכינים את רשימת הלקוחות בהרכב זה. כתוצאה מכך, בעל העסק אינו יודע האם חלק מהלקוחות תורמים לרווחיות, כמה הם תורמים לה,ואיזה מהם גורמים להפסדים – וכמה.

כדי לקבל החלטות על המשך ההתקשרות עם הלקוחות ההפסדיים, בעל העסק צריך לדעת את הנתונים, ולאחר מכן להחליט, בהתאם לשיקולים שונים, על המשך הקשר.

הבסיס חייב להיות ידיעה של תרומה לרווח/או הפסד של כל לקוח.

גם אם בעל העסק רוצה לתגמל את הלקוחות בעלי התרומה הגבוהה ביותר לעסק, גם כאן הוא חייב לדעת לפני ההליך שאכן הם ראויים לכך.

בלא מעט עסקים לא קיים פילוח זה, והחלטות מתקבלות לפי תחושה ולא לפי נתונים.

הפילוח לפי מחלקות חשוב לנו. לפעמים, בעיקר אצל לקוחות גדולים, אנשי המכירות אינם מגיעים לכל חלקי הארגון אלא לנציג מסוים, לדוגמא: עירייה – נציג המכירות מכיר את מחלקות הפיקוח והמים, אך אינו מכיר את מחלקת ההנדסה ומחלקות נוספות, בעלות פוטנציאל קנייה.

כלומר: באותה עירייה אין לנו מספיק עוגנים. המשמעות היא שספק אחר יכול להוציא אותנו ביתר קלות כאשר אין לנו מספיק עוגנים אצל הלקוח.

עלינו לבדוק כל הזמן את שביעות הרצון של הלקוחות שלנו, הן באמצעות חברות חיצוניות והן דרך הנציגים שלנו.

ישנן החלטות חשובות רבות, כמו לשחרר לקוחות הפסדיים, להעלות את מחיר השירותים, או לגייס לקוחות אחרים רווחיים יותר. כל ההחלטות הללו צריכות להתקבל לאחר שאנו יודעים את מצבנו האמיתי.

יתרון נוסף: מלקוח קיים מרוצה ניתן להרחיב את הפעילות, וגם לגייס לקוחות איכותיים אחרים במאמץ נמוך, לעומת לקוח חדש ללא קשרים.

לסיכום:

כל תלונה של לקוח היא הזדמנות עסקית עבורנו.

איציק יורמן

יועץ הלשכה לאימון עסקי

הפוסט עד שהצלחת להביא את הלקוח לעסק – למה שתאבד אותו?! הופיע לראשונה ב-לשכת המסחר והתעשייה חיפה והצפון.

כל ארגון חייב לקוחות, אחרת הארגון אינו "בר קיימא". לקוחות כהגדרתם החשבונאית נמצאים בצד הנכסים ולכן עסקאות של קניית ומכירת גופים במשק נעשות לעיתים בשל היקף הפעילות עם הלקוחות, כמות הלקוחות הקיימת או בסיס מידע על לקוחות ולאו דווקא בשל מוצר מסוים.גם למשרדי הממשלה (למרות שלפעמים זה נראה כאילו לא….) יש צורך בלקוחות.

כוחות הביטחון – המשטרה והצבא – הינם הספקים של כל אחד ואחת במדינה ואנו לקוחותיהם. אף גופים אלה מבצעים תיעדוף לגבי הפעילות, על מנת לשרת את לקוחותיהם בצורה הטובה ביותר.

כדי להתקיים ולצמוח כל ארגון באשר הוא חייב לקיים תשתית עסקית פעילה לגיוס לקוחות חדשים, לשימור הקיימים ולסיום פעילות עם לקוחות לא רווחיים.

ישנם כמה פרמטרים שאותם נדרש הארגון לבחון בבואו לנתח את תיק הלקוחות הקיים והחדש שלו:

1. תמחור העסקה – בתמחור העסקה יש לשים לב לנושא הרווח ולהשאיר "כרית בטחון" מספיקה לנושאים בלתי צפויים. עסקה שבתחילתה אינה רווחית, לא תהפוך לרווחית לאורך זמן ההתקשרות עם הלקוח.
2. רווחיות מלקוח – לאחר ביצוע מספר עסקאות עם לקוח מסוים, יש לבצע בדיקה האם העסקאות היו רווחיות וכדאיות מספיק בכדי להמשיך ולשרת את דרישות הלקוח.
   האם הלקוח מעסיק את הארגון יתר על המידה? האם העסקה משרתת את כלל הוצאות הארגון ולא רק את העסקה עצמה?
   פרמטרים אלה, שאינם תמיד מכומתים לסכומי כסף, יכולים להפוך לקוח טוב למראית עין ללקוח שאינו רווחי לחברה.
3. קבוצות לקוחות – מעבר על רשימת הלקוחות של הארגון וחלוקתם ל-3 קבוצות עיקריות:
   • לקוחות לגידול בפעילות – לקוחות טובים התואמים למטרות לארגון שאיתם נרצה להרחיב פעילות.
   • לקוחות לשימור – "הלחם והחמאה" של הארגון. לקוחות טובים, שיש לבחון האם ניתן להציע להם מוצרים נוספים או לבדוק מדוע אינם צורכים מהארגון מוצרים/שירותים נוספים. קבוצה זו תבחן לעיתים קרובות בכדי לבדוק איזה לקוח להעלות לקבוצת הלקוחות לגידול בפעילות ואיזה לקוח יש להוריד לקבוצת הלקוחות להקטנת הפעילות.
   • לקוחות להקטנת פעילות – לקוחות שאינם משלמים טוב, מעכבים תשלומים, מעכבים את הארגון בעסקאות שמסיטות מקו הפעילות הקיים, "מבזבזי זמן". אלו לקוחות שנעדיף שיהיו הלקוחות של המתחרים שלנו.

לאחר חלוקת הלקוחות ובדיקת פרמטרים שונים של כל לקוח, ניתן יהיה גם לשנות את התמחור ללקוחות אלה בהתאם לקבוצה שאליה הם שייכים.

גיוס לקוחות חדשים יכול להיעשות במס' דרכים:

1. פרסום בערוצי מדיה שונים – אינטרנט (גוגל, פייסבוק ועוד), רדיו, טלוויזיה, עיתונות מקומית, אתרים ללקוחות יעודיים.
2. כנסים ומפגשים מקצועיים.
3. כנסים כלליים ומפגשי נטוורקינג.
4. שיתופי פעולה עם ארגונים בעלי מוצר משלים.
5. שיתופי פעולה עם מתחרים.
6. הגשה למכרזים.
7. באמצעות המלצות מלקוחות קיימים – חבר מביא חבר.

לקוחות הינם הנכס של הארגון ועל הנכס יש לשמור ולבדוק שלאורך זמן הוא נשאר כך ולא גורם להעלאת ההתחייבויות בגינו. גיוס לקוחות חדשים מחייב גם את הארגון לשינוי והתחדשות ומומלץ לבחון את הכדאיות של שינוי נדרש בטרם מבצעים גיוס של לקוחות חדשים.

יואב שטרן

יואב שטרן הנו יועץ הלשכה לליווי עסקי ופיננסי ולליווי עסקי לעסקים בינוניים.

הפוסט הראה לנו מי הם לקוחותיך ונדע מי אתה הופיע לראשונה ב-לשכת המסחר והתעשייה חיפה והצפון.

בחברות תעשייתיות מקובל להכשיר "נאמני בטיחות" שיהיו נציגיו של ממונה הבטיחות של המפעל ברצפת הייצור. נאמני הבטיחות הם עובדים מנוסים ומקצועיים במחלקות היצור והשירותים של המפעל (לא מנהלי המחלקות אלא בדרג אחד נמוך, מעין סגן מנהל המחלקה לענייני בטיחות), העוברים הכשרה פנים מפעלית. הכשרה זו מאורגנת על ידי ממונה הבטיחות של המפעל. נאמני הבטיחות מקבלים מינוי פורמלי של הנהלת המפעל ותורמים להעלאת הערנות ולשיפור הבטיחות במפעל. במפעלים שבהם הבטיחות בעבודה היא נושא חיוני, מעבר לרמת ההצהרה הכללית, נאמני הבטיחות הם גורם חשוב ביצירת אווירה ותרבות אירגונית בטיחותית. הם נמצאים בשטח כל הזמן, הם חלק מרצפת היצור ואי אפשר "לעבוד עליהם". הנהלה נבונה מתגמלת אותם בהכרת חשיבותם, בהכשרה מתמדת וגם בתגמולי שכר בגין פעילותם והשגת יעדי הבטיחות במחלקותיהם.בארגונים שאינם תעשייתיים, שבהם נושא הבטיחות בעבודה פחות מעיק, נושא שיתוף העובדים בסיכונים המאיימים על הארגון אינו נמצא על שולחן הניהול. המערכת הניהולית הבכירה עוסקת בניטור ובניהול הסיכונים של הארגון ומורידה במידת הצורך משימות לדרגים שמתחתיה, כמו  יחידות המחשב, הכספים, השיווק והמכירות, אך איננה יוצרת מערכת שיתוף של מחלקות ואגפי החברה במאמץ מתמשך לניטור ולניהול הסיכונים, למרות שהאנשים במחלקות השונות קרובים אל "אזורי הסיכון" – לקוחות, כספים, ספקים, רגולציה וכד' – ויש להם פוטנציאל גבוה יחסית לאסוף מידע רלוונטי ולהעביר אותו ל"מעלה", אם ישתפו אותם במשימה.

הניסיון החיובי וההצלחות של מערכת נאמני הבטיחות במפעלים שבהם ההנהלה מתייחסת אליהם ברצינות ובהערכה ומפעילה אותם נכון, מעידה כי ניתן להרחיב את הפוקוס ולהכניס מערכות דומות בארגונים במשימת "נאמני ניהול סיכונים".

המטרות:

1. הרחבת מעגל השותפים בזיהוי, בניטור ובניהול הסיכונים וצירוף תפוקת "אנשי שטח" לקֶלֶט (input) של ההנהלה בעיסוקיה בניהול הסיכונים.
2. הרחקת "מערכת ההאזנה" לסיכונים, מהמרכז – מוקד הניהול –  אל גבולות הארגון אל האגפים והמחלקות, דבר שיגדיל את "זמן ההתרעה".
3. הגדלת מספר העובדים המעורבים והעשרת תרבות הארגון במרכיב חיוני נוסף של ערנות לסיכונים.

כדי להשיג מטרות אלה, יש לעשות מספר מהלכים: בראש וראשונה יש ליצור "אמנת ניהול סיכונים" שדומה במהותה ל"אמנת בטיחות" בארגון, רק בכיוון הפוך. במקום שבו ההנהלה מתחייבת לשמור על העובדים, העובדים מתחייבים לסייע ולשמור על החברה.

תמורת התחייבות העובדים, תתחייב ההנהלה מצידה להכשיר את העובדים "נאמני הסיכונים", לתת להם גיבוי מלא להעלות ולהציג נקודות ונושאים "כואבים", שהעובדים לעיתים שותקים לגביהם, מאחר שאינם בטוחים בגיבוי שיקבלו אם יעלו נושאים אלה.

ההנהלה תיצור מסלול תקשורת ישיר מנאמן הסיכונים אל נושא משרה בכיר שישמש כ"ממונה ניהול סיכונים" בדומה לממונה הבטיחות במפעל התעשייה. יש ליצור אווירה של כבוד והערכה אל ממוני הסיכונים ומתן תגמול.

החשש מפני "אי נעימות", הנובע מהצבעה של נאמן סיכון  על בעיות בשטח שמגדילות את הסיכון לארגון וקשורות לאנשים אחרים בארגון, קיימת גם בתחום הבטיחות. במשך השנים,  בניהול נבון, נוצרה במפעלים הטובים בתעשייה תרבות של שיפור הבטיחות והאיכות בזכות נאמני הבטיחות, גם כאשר אלה היו צריכים להעיר הערות לחבריהם. אחת הדרכים היא הפיכת "מועקת הבטיחות" למנגנון של "ושמרת על אחיך כמוך", והפיכת תרבות הבטיחות לתרבות של דאגה לחבר ולא של "הורדת פקודות מקשות חיים".

בעיתון האמריקאי Risk Management בגיליון מיום ה-1.8.2016 במאמר שכותרתו:

Three Easy Ways to Communicate Risk מציעים מת'יו שינקמן ופטר יאנג שלושה צעדים לבניית מערך של "נאמני סיכונים" בארגון:

• הצעד הראשון הוא בניית תכנית  הכשרה (מפעלית). יש להיעזר באנשי מקצוע בתחום ההדרכה, הניהול ותחומי הסיכונים, שאליהם ההנהלה  רוצה להיות  קשובה.
• הצעד השני: בניית  כלים יעילים  לביצוע תפקידם. להכין את  הארגון  כולו  "לקלוט" את התפקיד החדש שימלאו חברים נבחרים מביניהם. לאפשר להם נגישות למידע  פנימי וחיצוני, שבדרך כלל אינו נגיש לעובדים רגילים במעמדם. ליצור מערכת תקשורת חדשה בתוך האירגון, שעיסוקה ניהול סיכונים, תקשורת בין נאמני הסיכונים למוקד וכן מערכת הפצת מידע לשאר חברי הארגון (עיתון / מייל  פנימי).
• הצעד השלישי הוא לבחור את נאמני הסיכונים. אלה צריכים להיות עובדים שיש להם פוטנציאל גבוה להתקדם בארגון. תפקיד זה  עבורם  הוא "תפקיד רוחב" חשוב בדרך "למעלה" , הם צריכים להיות סקרנים, מעורבים, עם  תקשורת בין אישית טובה ויכולות מקצועיות גבוהות בתחום שבו הם אמורים לשרת.

בעולם המורכב והמסוכן שבו אנו חיים כיום, ובידיעה שהסיכונים  בעתיד יהיו מורכבים יותר, ההנהלה המצומצמת, העוסקת כיום בניהול הסיכונים של הארגון, אינה מסוגלת למלא את תפקידה ביעילות ללא שיתוף אמיתי ורציני של  עובדים רבים נוספים במשימת ניהול הסיכונים.

ניקח לדוגמא את המשבר שהיה ב"יונילוור": (כזכור, החברה  פרסמה ביולי ובאוגוסט 2016, כי כל דגני הבוקר ששווקו והגיעו לידי הצרכנים בטוחים למאכל, למרות שבפועל חלקם היו נגועים בחיידק הסלמונלה. לטענת הרשות להגנת הצרכן, על אף שהתקבלו בחברה ממצאי בדיקות שהראו כי קיים זיהום במוצרים אלו, הפיצה החברה מוצרים אלו לרשתות השיווק ואף פרסמה באופן יזום כי המוצרים בטוחים). אם מי מהקוראים יקרא את השורות ובין השורות של מאמרי הפרשנות וההערכה למשבר יונילוור , יזהה אצבעות  רבות המופנות לעבר "צנרת תקשורת סתומה" בין מוקד ניהול המשבר לבין קצות הארגון: הצרכנים הסופיים, הרשתות, הרגולטורים וגורמים נוספים , "צנרת", שאמורה  להיות  מתוחזקת, בין השאר, על ידי נאמני הסיכונים.

ד"ר עמי כהנא

מהנדס תעשיה-וניהול ומשפטן, יועץ לניהול סיכונים וביטוח וחבר בלשכת המסחר חיפה.

הפוסט שיתוף עובדים בניהול הסיכונים של הארגון הופיע לראשונה ב-לשכת המסחר והתעשייה חיפה והצפון.

פסק דין שנתן השופט הווארי בביהמ'ש המחוזי בנצרת, בעניין תהליכי הניהול בקיבוץ תל יוסף ובתאגיד המדגה שלו, הוא פסק דין רב משמעות, המכוון במיוחד אל חברות בינוניות וקטנות, עמותות ותאגידים, שאינם נמצאים תחת העין הבוחנת את החברות הציבוריות. גם בחברות ציבוריות  יש כשלים, אבל שם קיימים מנגנונים  הירארכיים מובנים וכללי  פיקוח, אחריות וניהול, בעוד שברבות מן החברות שאינן ציבוריות, מנגנונים אלה לוקים בחסר וכלפיהן במיוחד  מופנה האצבע המתריעה, שכן חוסר הנהלים המובנים אינו משחרר את המנהלים מליצור אותם  ולהקפיד למלא אותם.

למרות שהתביעה עוסקת בענף/תאגיד של קיבוץ, אני נוטל את החירות "לתרגם" את פסק הדין לתאגיד כללי. המדגה לענייננו הוא "חברה בת" של הקיבוץ – "חברת האם".

עיקרה של התביעה הוא חוב של סוחר דגים, שסחר עם תאגיד המדגה. החוב תפח מ-300,000 ₪ ב-2004  ל-3,600,000₪ בשנת 2010. 6 שנים ארוכות, שבהן כולם ידעו – בהנהלת המדגה ובקרב מנהלים הבכירים של הקיבוץ- חברת האם –  חלקם במדויק וחלקם בכללי, בערך,  ואיש לא עשה דבר לעצור את הדימום.

מפרוטוקול ביהמ'ש:

ע. נשאל בחקירתו לגבי תהליך החפיפה או הלימוד שביצע לפני כניסתו לתפקיד חבר בהנהלה, והוא השיב כי לא ביצע סיור בעסק כי הוא היה במקביל לתפקידו חבר בהנהלות של  8 עסקים…. והודה כי אינו מכיר את מבנה המדגה או פונקציות מרכזיות במדגה, למרות שהוא מודה כי מדובר בענף מרכזי בקיבוץ.

מעדותו של מ. אנו למדים, שמדובר בחבר הנהלה עסוק המתרוצץ בין מספר לא מועט של עסקים, כאשר לשיטתו המצב במדגה היה מעולה, לכן מצידו לא חשב שנדרש להתערב ולשפר משהו במדגה. הוא מעולם לא ביקש כל מידע, לא ניהל שום דיון ולא יזם כל תהליך.

גם ש. היה חבר הנהלת המדגה …. המדובר בטכנאי קירור ומיזוג אוויר והנדסאי חשמל, ואינו עוסק כלל כמנהל בעסקים. בחקירתו אישר כי הוא החשמלאי של הקיבוץ, וכי עבודות החשמל שהוא ביצע עבור המדגה, וקיבל עבורן שכר מהמדגה, ….משמעות הדבר הינה, כי פרנסתו של ש. תלויה בחברו א. שמכהן כמנכ"ל המדגה. כאן המקום לציין, כי סעיף 254 (א) (1) לחוק החברות קובע, שנושא משרה בחברה ימנע מכל פעולה שיש בה ניגוד עניינים בין מילוי תפקידו לבין תפקיד אחר או לבין ענייניו האישיים. בענייננו, ברור הוא כי ש. פועל כאן במצב של ניגוד עניינים. זאת ועוד, הוכח כי בפנינו מנהל שכישוריו, ניסיונו והשכלתו אינם מתאימים על מנת לכהן בהנהלת התאגיד. …

נ.  אישר כי קיבל מכתב מצ. אשר בו העלה טענות חמורות לגבי ההתנהלות במדגה, אולם הוא התעלם מהביקורת של צ. והתייחס לביקורתו על רקע של סכסוך אישי . נ. לא טרח אף .. להקים וועדת בדיקה על מנת לברר לעומק אם אכן המדובר בסכסוך פרסונלי או שאכן ישנן בעיות מהותיות ואמיתיות במדגה. בהמשך טען נ.  כי לשיטתו כולם אחראים חוץ ממנו, …..הוא ידע על בעיות במדגה וגם על האנומליה הניהולית, אולם לא עשה דבר בנושא. נ. ראה את תפקידו כרכב חילוץ בלבד – דירקטור חיצוני שצורף לוועד הממונה – ולא כגוף מנהל שמדי פעם עליו לתת החלטות ולדאוג ליישומן בשטח. ש. כיהן כיו"ר הוועד הממונה של הקיבוץ.. מהאמור לעיל אנו למדים, כי בעיית חוב סוחר הדגים  דווחה לש.  ….לטעמי על הוועד הממונה, אשר דווח לו על חריגה משמעותית של לקוח מהאובליגו המותר, היה לנקוט בצעדים ממשיים ולא להסתפק בהחלטות. על הוועד הממונה היה לדאוג ליישום החלטותיו.

סיכום ביהמ'ש

מהראיות שהוכחו בפניי עולה, כי כל חברי הוועד הממונה- הדירקטוריון של חברת האם-  שכיהנו בתקופה הרלוונטית לתביעה דנן, לא ביקשו מעולם לקבל מידע כלשהו אודות הנעשה במדגה-בחברת הבת.

מאז ההכרה בחובת הזהירות בדין הישראלי, .., עוגנה ההלכה שלפיה, מחדל מנקיטת פעולה כלשהי, או מהפעלת שיקול-דעת עסקי כלשהו, ייחשב להפרה של חובת הזהירות המקימה אחריות אישית של הדירקטורים…

השופט הרשיע כל אחד מ-16 המנהלים בדירקטוריון ברשלנות ניהולית והטיל על כל אחד מהם לשלם פיצוי לבעלי המניות שניזוקו. על 2 המנהלים הבכירים במדגה- חברת הבת – הוטל לשלם את מרבית הנזק, מאות אלפי שקלים כל אחד.

עיקרי המסקנות העולות ממאה עמודי הפרוטוקול, חשובות מאד לכל מנהל ודירקטור:

1. לדירקטוריון של חברת האם יש אחריות מלאה על התהליכים הקורים בחברות הבת, ותפקיד דירקטוריון ש"למעלה" לוודא שהדירקטוריונים שמתחתיו פועלים ביעילות ובמקצועיות.
2. לכל חברי ההנהלות והדירקטוריונים יש אחריות חוקית להתייחס באופן רציני ומקצועי לתלונות שמגיעות "מקצוות" החברה, כולל חברות בנות. לחבר הנהלה, ובמיוחד לחבר דירקטוריון, יש אחריות רחבה, גם מעבר לתחום הספציפי שבו הוא עוסק, והוא חייב להאזין בתשומת לב לתלונות ולהביא אותן לידיעת הנהלת החברה.
3. חברות בהנהלה ובדירקטוריון מחייבת ידע ומקצועיות בתחומי הניהול הכללי, סמכויות, חובות חוקיות, הכרות עם חוק החברות ודרישות הרגולציה. לאדם ללא הכשרה בתחומים אלה אסור לקחת על עצמו אחריות ניהולית בכירה, למרות הפיתויים. האחריות האישית גדולה מאד.
4. הכרות אישית מכלי ראשון עם החברה , אתריה, סוגי הפעילות, משימותיה ושווקיה הם חובה גם על מי שבא לישיבות דירקטוריון פעם בחודש. בית המשפט קובע כי הכרות זו חיונית כדי לעמוד בקריטריונים של "שיקול דעת עסקי" בעת קבלת החלטות.
5. אחריות לביצוע החלטות נופלת על כל אחד מחברי ההנהלה, ועליו לוודא באופן אקטיבי ולדרוש דיווח שהחלטות שהתקבלו אכן מתבצעות.

ועכשיו מגיע ה"פאנצ'", איפה פוליסת נושאי משרה?

בבדיקה שערכתי עם אחד משני המנהלים של חברת הבת, מתברר כי חברת האם רכשה פוליסת נושאי משרה, המכסה גם את נושאי המשרה של החברות הבנות. אלא, שכאשר פנה המנהל והודיע לחברת הביטוח על התביעה נגדו, קיבל מכתב דחייה ונאלץ לממן את ההגנה המשפטית מכיסו וכנראה גם את כספי הפיצוי שהושתו עליו. לשאלתי, למה עורכי הדין ששכר לא טיפלו גם בעניין פוליסת נושאי המשרה, ענה לי כי "הם אינם מבינים בביטוח".

מסקנות חד משמעיות עולות גם מקטע זה:

• על המנהלים לדרוש "כתב שיפוי" מן החברה עם כניסתם לתפקיד ניהולי בכיר. כתב השיפוי מחייב את החברה לשלם להם את עלויותיהם במקרה של תביעה אישית כנגדם, בלי קשר לקיומה של פוליסת נושאי המשרה.
• על המנהלים להכיר את תנאי פוליסת נושאי המשרה, ובמיוחד את הסייגים. ראוי שהדירקטוריון יזמן יועץ שבקי בתחום להצגת הנושא בפני המנהלים, ויאפשר להם לשאול ולברר סוגיות.
• במקרה של תביעה אישית כנגד נושא המשרה, על הנתבע להעביר פנייה אישית אל חברת הביטוח ולקבל תשובה, עוד קודם ששוכרים שירותי ייעוץ משפטי. במקרה של דחייה, יש לשכור שירותי יועץ משפטי, הבקי גם בתחום הביטוח, שכן עליו לנהל במקביל שתי מערכות משפטיות, האחת הגנה כנגד התובעים והשנייה תביעה כנגד חברת הביטוח כדי שתכיר באחריותה.

אל תקלו ראש , לא באחריות המוטלת עליכם כמנהלים ולא במנגנוני ההגנה הביטוחיים-משפטיים שעליכם להכיר קודם קרות אירוע!

ד"ר עמי כהנא

יועץ לניהול סיכונים וביטוח בחברת סט פוינט ובלשכת המסחר והתעשייה חיפה והצפון.

הפוסט 'כרטיס אדום' למנהלים על ניהול רשלני במיוחד הופיע לראשונה ב-לשכת המסחר והתעשייה חיפה והצפון.

הבהרה – נתבקשתי לכתוב "טיפ". אני לא קשור לשום חברה שעוסקת בתחום. חשבתי שהנושא עשוי לעניין את הקורא כפי שעניין אותי.

את התהליך יישמתי על החלפת תבניות הזרקה (Setup) במפעל. בסיומו הורדנו את זמן ההחלפה מארבע שעות לפחות משעה. החיסכון היה הן בכוח אדם והן בשעות ייצור של מכונות הזרקה גדולות. מעבר לחיסכון הנ"ל, התקיים תהליך חשיבתי חדש, שגיבש את הצוות שעסק בזה והקרין על שאר הצוותים.

אך טרם השגת המטרות בסוף הדרך, קדם כמובן תהליך שצריך היה להתמודד עם השאלה.

למה לשנות, ככה תמיד עבדנו או, ככה זה עובד 20 שנה???

הקושי מתחיל כאשר רוצים לעשות שינוי. לצאת מתקיעות ולהתחיל להגדיר מטרות לעתיד, ברגע הראשון, אנו חווים מחסום חשיבתי (בלאק-אאוט), עומס, מועקה, ייאוש או סתם עייפות ואז מחליטים לדחות למחר.

מה בעצם קורה לנו?

ברגע שהתחלנו לחשוב על המטרות הגדולות שלנו, או על השינוי שאנו רוצים לעשות, צצות מחשבות קטנות, מהירות, חמקניות שמשפיעות עלינו (חשיבה לא מודעת). מקור המחשבות בפחדים, אמונות על עצמנו ועל העולם, כישלונות העבר, סיפורים על קושי של אחרים בניסיון להשיג מטרות דומות וכו' – כל אלה יכולים לצוף ולהציף (רגשית) בעת ניסיון להפוך חלומות שלנו למטרות. שכן, בניגוד לחלום, מטרות הן משהו שאנחנו מתחייבים בפני עצמנו לפעול על מנת להשיג – וזה כבר יכול להיות מפחיד.

"שינוי אינו מתחולל ללא גרימת אי נוחיות, אפילו אם השינוי הוא מרע לטוב" – ריצ'ארד הוקר

שיטת קאיזן מבוססת על עיקרון של הצבת יעדים קטנטנים, עד כדי אבסורדיים בכדי לעקוף את מנגנון ההישרדות של המוח.

לדוגמא, לרוב האנשים קשה להתמודד עם המחשבה שנבצע כול יום פעילות גופנית אירובית במשך שעה ולכן מתחמקים בתירוצים שונים. אבל יגידו לנו לבצע פעילות של דקה ביום, זה יהיה קל לביצוע.

לא חייבים "לעשות מהפך", "פריצת דרך משמעותית", להפוך ל"אדם חדש" או "לשנות את חיינו מקצה לקצה. לא חייבים להגדיר מטרות ל- 10 שנים הבאות או להגדיר מטרות בכל תחומי החיים כבר בהתחלה.

כתרגול, התחילו בהגדרת מטרה אחת קטנה, אפילו לטווח הקצר, בתחום העיסוק שלכם או החיים שלכם.

ההצלחה שבהשגת המטרה כבר תעצים אתכם ותבנה את המוטיבציה להמשיך ולהגדיר מטרות גדולות יותר בהדרגה, ובתחומי חיים נוספים.

שיפור מתמיד – Kai-zen

כללית, קאיזן היא גישה לשיפור פעולתם של מפעלים, שפותחה ביפן לאחר מלחמת העולם השנייה.

הקאיזן מיועד לשיפור מתמיד של סביבת העבודה ותהליכי הייצור, זאת בעזרת העקרונות הבאים:

• עבודה על פי דרישת הלקוח.
• Mudda – מודה – הוצאה אל מחוץ לתהליך של כל גורם בזבזני- פעולות המגדילות עלות, אך לא מנפקות תועלת. כל מה שהלקוח אינו מעוניין לשלם עליו, מכיוון שאינו נותן ערך מוסף. במילים אחרות, מה שלא תורם מפריע.
• אספקה שוטפת (Just In Time) של חומרי הגלם .
• ספגטי – המרחק בין נקודות העבודה. על פי תפישת הקאיזן, כל קילומטר הליכה מתוזמן בשעה וחצי – כלומר, מרחק (הליכה מיותרת) הוא מודה בהגדרה.

לדוגמה – כל הציוד הנדרש לביצוע העבודה (מפתחות ייעודיים, צינור אוויר וכו') נמצא תמיד ליד המכונה ובהישג ידו של העובד וכך, הוא לא הולך לחפש את מה שחסר לו ונחסך הרבה זמן.

• סטנדרטיזציה של תהליכים.

לדוגמה – כאשר מתוכנן לבצע Setup למכונה, יש להכין לפני סיום הייצור את כול הנדרש ליד המכונה ורק אז, מפרקים את הקיים ומתקינים מיד את הציוד החדש. רק לאחר תחילת עבודת המכונה, מטפלים בציוד שהוחלף.

• סביבה תומכת תהליך – לרוב בעזרת ה-5S–  הכוללת התאמה של כלי העבודה לעובד, התאמת שטח העבודה לתהליך המבוצע ועוד. משמעת ה – 5S דורשת לפנות חפצים אשר לא נמצאים בשימוש.
• מיון Sort- – מתייחס להרגלי המיון של הכלים, החומרים, המסמכים וכו' באזורי העבודה, ושמירה רק על הפריטים החיוניים. כל שאר הפריטים מאוחסנים או נזרקים. פעולות אלו מובילות לכך שיהיו פחות גורמי סיכון ופחות אי סדר שיכולים להפריע ליצרניות העבודה.
• ארגון– Straighten – מתמקד בצורך לאזור עבודה מאורגן. כלי עבודה, ציוד וחומרים חייבים להיות מסודרים באופן שיטתי על מנת לאפשר את הגישה הקלה והיעילה ביותר. צריך להיות מקום לכל דבר וכל דבר צריך להיות במקומו.
• ניקיון Shine– – מציין את הצורך לשמור על אזור העבודה נקי בנוסף על הסדר. ניקיון בחברות יפניות הוא פעילות יומיומית. בסיום כל משמרת, אזור העבודה מנוקה והכל מוחזר למקומו.
• אחידות– Standardize – מאפשר שליטה והמשכיות. ניהול משק בית בסיסי מיושם בכל מקום במפעל. כולם מכירים את תחומי האחריות שלהם. חובות משק הבית הן חלק משגרת העבודה הרגילה.
• המשכיות– Sustain – מתייחס לשמירה על סטנדרטים ושמירה על המתקן בטוח ומסודר ביעילות, יום אחר יום, שנה אחר שנה.

אז איך להתחיל כבר עכשיו?

שאלו את עצמכם באיזה דבר קטן ביותר תוכלו לשפר את העבודה או סביבת העבודה או בחיים שלכם? אין מטרה קטנה מדי.

הנה כמה רעיונות למטרות קטנות:

• לסדר כול יום מגירה אחת בפינת העבודה.
• לקרוא דף אחד (או אפילו פסקה אחת) בספר שרציתם לקרוא , אבל אף פעם "אין זמן" .
• להתקשר לחבר או קרוב משפחה אחד ולשאול מה נשמע?
• להגיד תודה לבן/בת הזוג שלי על משהו קטן.
• להגיד "כל הכבוד" על משהו קטן לכל אחד מהילדים.

תהליך ביצוע אירועי קאיזן

אירועי קאיזן הם דרך להאצת שיפורים בתפוקת העובדים, המסייעת להנהלה, למצוא שיטות חדשות, שהפעלתן תביא לחיסכון משמעותי במקום ובזמן ולשיפור משמעותי בתפוקת העובדים.

אירועי קאיזן חשובים משום שהם מניבים תשואה גבוהה ביחס להשקעה, מבחינת משאבים כספיים ואנושיים כאחד. הם יכולים לשחרר ”צווארי- בקבוק“, שסילוקם עשוי לפעמים לחסוך את הצורך בהשקעות גדולות בציוד. התוצאה היא שיפור באיכות, קיצור לוחות זמנים והורדת עלויות.

מטרת ביצוע אירועי הקאיזן הינה, להשיג שיפור משמעותי בתהליך העבודה בפרק זמן קצר וקצוב וביטול הבזבוז, ע"י הורדת הפעילויות שלא נותנות ערך ללקוח ולמפעל. הצלחת האירוע נמדדת בשיפור כמותי של הביצועים כגון הורדת עלויות, קיצור זמן אספקה ללקוח, הגדלת איכות, קיצור זמן מחזור וכו'.

לסיכום – בהשקעה לא גדולה של כסף וזמן, הצלחנו לקצר משמעותית את זמן החלפת התבניות במכונה. במפעל אחר, הצליחו להוריד את זמן הספקת המוצר ללקוח משלושה שבועות לשבוע. יש הרבה דרכים להתייעלות מפעלית, זאת אחת מהן.

נעם לנדאו

מחברת "נעם שירותי ניהול" יועץ הלשכה בנושא השקעות בעסקים, מיזוגים ורכישות ואיתור שותפים.

הפוסט איך חסכתי 650K ₪ בשנה? הופיע לראשונה ב-לשכת המסחר והתעשייה חיפה והצפון.

העולם העסקי משתנה במהירות. שינויים טכנולוגיים, תחרות גוברת ושוק לקוחות דינמי מחייבים חברות — גם בגודל בינוני — לחשוב מחדש על הדרך שבה הן פועלות.

עבור חברות תעשייתיות בישראל, השאלה אינה אם להשתנות, אלא איך לנהל את השינוי כך שיהפוך לחלק מה-DNA הארגוני, ולא לפרויקט חולף.

כדי שטרנספורמציה תעבוד באמת – ולא תישאר על הנייר – צריך לטפל בארבעה מרכיבים מרכזיים:

1. שינוי מתחיל באנשים

טרנספורמציה עסקית מוצלחת לא תלויה רק בטכנולוגיה או באסטרטגיה, אלא בראש ובראשונה במנהיגות ובתרבות הארגונית.
בחברות שהצליחו להוביל שינוי מהותי, ניכר שהנהלת הארגון לא רק הובילה את התהליך – אלא גם שידרה מחויבות ועקביות לאורך כל הדרך.

למשל, בחברת ייצור בינונית, תהליך השינוי התחיל בבניית שפה ניהולית אחידה. מנהלים בכל הדרגים עברו תהליך מיקוד וחיזוק כישורי ההובלה שלהם. התוצאה: תוך חצי שנה הוטמעו נהלים חדשים, שהביאו לעלייה של 15% בפרודוקטיביות.

2. טכנולוגיה כמנוע תומך – לא מטרה בפני עצמה

שילוב של טכנולוגיה נכונה, גם בחברות בינוניות, מאפשר קפיצה משמעותית ביעילות וביכולת קבלת ההחלטות.
לדוגמה, חברת קמעונאות, שהטמיעה מערכת CRM ומערכות ניתוח נתונים, הצליחה לזהות דפוסים חוזרים בהתנהגות לקוחות, ולהתאים את הצעות המכירה שלה. התוצאה: גידול של 20% בהכנסות בפרק זמן קצר.

כיום, גם כלים מבוססי בינה מלאכותית זמינים ונגישים, וניתן לשלבם בפעילות הניהולית היומיומית – מתכנון ועד קבלת החלטות – ללא צורך במשאבים גדולים.

3. להתחיל בצעדים קטנים – ולבנות מומנטום

שינוי ארגוני לא חייב להתחיל במהפכה כוללת. להפך – צעדים ממוקדים ונכונים יוצרים מומנטום, שמניע את הארגון קדימה.
בחברה תעשייתית בצפון, תהליך לשיפור ניהול המלאי יצר, תוך שבועות בודדים, שיפור בזמינות המוצרים וצמצום עלויות אחסון – מהלך קטן, שהוביל לתוצאות מיידיות ולתחושת הצלחה, וזו הניעה את הצוות להמשיך.

4. להפוך את השינוי לשגרה

אחת הטעויות הנפוצות היא לחשוב על שינוי כפרויקט עם התחלה וסוף. בפועל, שינוי הוא תהליך מתמשך.
חברות, שמצליחות לשמר את ההישגים, הן אלה, שמטמיעות שגרות ניהול חדשות, מנגנוני משוב, והכשרות מתמשכות – כחלק בלתי נפרד מהפעילות השוטפת.

המסקנה ברורה: טרנספורמציה עסקית לא שמורה רק לחברות ענק. גם חברות קטנות ובינוניות יכולות להוביל שינוי משמעותי – אם ההנהלה בוחרת להתמקד, לפעול באומץ, ולבנות תשתית, שמאפשרת תנועה מתמשכת.

המאמר מבוסס על ניסיון של מעל 20 שנה בתפקידי ניהול בכיר, כולל מנכ"לות של חברה תעשייתית, וליווי הנהלות בתעשייה בתהליכי שינוי ופיתוח מנהיגות.

כותבת המאמר: מירי שפיר רוזן – יועצת הלשכה בתחום עסקי וארגוני, ייעוץ אסטרטגי, ליווי מנהלים בכירים

טרנספורמציה עסקית מתחילה באנשים

ייעוץ וליווי מנהלים בכירים למובילות עסקית בשיטת LEAD
miri@mirishafir.co.il  054-4750213 | mirishafir.co.il

הפוסט טרנספורמציה עסקית: איך חברות יכולות להוביל שינוי אסטרטגי ולהישאר רלוונטיות הופיע לראשונה ב-לשכת המסחר והתעשייה חיפה והצפון.